„Egy vasöntő munkással szemben a legfontosabb követelmény, hogy annyira ostoba („stupid”) és közönyös („phlegmatic”) legyen, hogy a szellemi képességei inkább emlékeztessenek egy ökörére („ox”) mint bármi másra. Az az ember, aki szellemileg friss és intelligens, az épp emiatt teljesen alkalmatlan lenne ilyen jellegű, számára felörlően monoton munkára.” [1]
Management 1.0
Ezek a felkavaró mondatok Dr. Taylortól, a Tudományos Management alapító atyjától származnak. Több, mint 100 éve fogalmazta meg ezt (és több, hasonló), az embert géppé silányító management elvet. Hatása mégis napjainkig nyúlik: ez a klasszikus management modell uralja ma is a legtöbb (elsősorban nagy) vállalat működését. Taylor ugyanis nem csak megfogalmazta a termelékenység növelését és ezáltal a profit maximalizálását, mint elsődleges célt a vállalat számára, de olyan elveket és módszereket is adott ehhez, amivel sok vállalat sikeresen el is érte ezeket a célokat.
A 20. század eleje óta a taylori módszer fejlődött, evolválódott. Kialakultak további, úgynevezett első generációs management elméletek, melyek megjelentek az „irodai” munkákban is, nem csak a gyárakban, és olyan vállalatoknál is, amelyek nem vasat hanem mindenféle más, akár szellemi terméket állítanak elő vagy szolgáltatásokat nyújtanak.
Az említett klasszikus management módszerek mindegyikében érvényesül az a taylori elv, hogy a munka és a munkát végzők rendszeres és közeli megfigyelése, monitorozása által lehetséges az előírt folyamatok, kötelezően alkalmazandó („legjobb”!) módszerek betartása, követése. Illetve az a szabály, hogy a döntéseket a managerek hozzák, az alsóbb hierarchia szinteken dolgozók pedig végrehajták azokat.
Management 2.0
A management tudományát művelők (elsősorban nem a gyakorló managerek, hanem egyetemi tanárok, kutatók) sokan vélték úgy a 2000-es évek elején, hogy a klasszikus management krízisbe került [2]. Megalkották a Management 2.0 fogalmát célul tűzve ki a taylori, szerszámmá alacsonyított “engedelmes állat” visszaemelését emberré. Szlogenné vált a “vállalat legfontosabb tőkéje az ember”.
Az alkalmazottakkal való emberi bánásmód közhelynek tűnik, mégsem vált általánosan elterjedt gyakorlattá. Érvényben maradt ugyanis az a taylori állítás, hogy a hiba legfontosabb és leggyakoribb forrása maga az ember. Emiatt a “humán tőke” kontrollja, autokratikus irányítása a hibázás csökkentése, minimalizálása érdekében változatlanul fennállt. Azaz a management 2.0 is figyelmen kívül hagyta, hogy az emberek jellemzően nem reagálnak jól a felülről jövő kontrollra.
Valódi fordulat nem következett be: hangzatos jelmondatok, néhány emberközpontúnak tűnő vállalati érték megfogalmazása – leginkább ez jellemzi a management 2.0-át.
Management 3.0
Az alkalmazottak közvetlen kontrolljával szakít, valóban új szemlélet hoz a 3. generációs management [3]: az alkotó embert hibáival együtt fogadja el egésznek. Arra törekszik, hogy az ember helyett az őt körülvevő rendszert, a munkakörnyezetet menedzselje. Ráadásul ezt sem direkt módon teszi: nem a manager alakítja. A vezető abban támogatja a kollégákat, hogy ők maguk menedzseljék, folyamatosan javítsák a rendszert, a saját munkakörnyezetüket – még biztonságosabbá, hibatűrővé téve azt. Így jöhet létre az egyre gyakrabban hallható (és sajnos gyakran félreértett, rosszul megvalósított) “nálunk szabad hibázni” kultúra.
Az egyéni és csoportos ön-management a felhatalmazás és a kölcsönös felelősségben tartás által valósul meg. Ez decentralizált, elosztott kontrollt eredményez a munkafolyamatok fölött, és decentralizált döntéshozatalt tesz lehetővé, így biztosítva, hogy a döntések ott és akkor szülessenek meg, ahol azokra szükség van és ahol azok meghozásához a legtöbb információ rendelkezésre áll. A döntési szintek finom szabályozására nagyszerű módszert kínál a management 3.0 gazdag eszköztára.
Az így működő vállalatok fókuszában többé nem a profit és annak maximalizálása, hanem az ügyfelek elégedettsége áll. A decentralizált managementnek köszönhetően nagyon rugalmasan működnek, képessé válnak a nagyon gyors, előre nem látható piaci folyamatok hatékony követésére. Ennek köszönhetően – bár nem az a fő cél, és mégis – profitábilisan működnek még akkor is, amikor a klasszikus managementtel irányított, és a profit maximalizálásra optimalizált vállalatok a rugalmatlanságuk miatt jelentős veszteségeket kénytelenek elkönyvelni. Erre számos példát láthattunk az előző nagy globális krízis, a 2008-2009-es gazdasági válság során [4].
Covid 19
A jelenlegi globális krízis, a covid járvány hatása még markánsabb, mint a 2008-asé volt. Nem az a meglepő, hogy a 3. generációs managementtel irányított vállalatok rugalmasságuknak köszönhetően gyorsabban alkalmazkodtak a megváltozott körülményekhez (természetesen az iparági kitettségben jelentős különbségek vannak!). Sokkal inkább az az érdekes, hogy a vírus, mint váratlan és megkerülhetetlen külső körülmény sok vállalatot átsegít a klasszikus management krízisén, és a 3. generációs működés felé indítja őket.
A covid hatására – legalábbis és legalább már a szellemi munkákban – kialakult és mostanra állandósult, széles körben elterjedt „hómofiszos” működéssel a közvetlen irányítás és közeli monitorozás, a klasszikus management paradigma egyik alapeleme nehézkessé, gyakran kivitelezhetetlenné vált. Így, a szükség hatására, elindultak és katalizálódtak azok az egyébként természetes folyamatok, melyek az ember belső igényeinek kielégülésére irányulnak: legyek autonóm, emberségesen bánjanak velem, kezeljenek felnőttként. A 3. generációs management alapértékei. A modern vállalatirányítás alapjai. S ezen alapokon elkezdett kialakulni, felépülni számos további elem: a bizalmi szint növekedése, a döntési felelősség fokozatos delegálása, napi és heti ritmusok stb.
A közvetlen kontrollhoz (amúgy itt nem tárgyalt, de érthető módon) ragaszkodó vezetőknek gyakran mondom: “Kontrollálhatsz továbbra is erősen, közvetlenül. Azt döntsd el, hogy egy bányát, vagy ….. (szoftver céget, pénzintézetet, telekom céget, biztosítót stb.) akarsz-e működtetni”. Ez egy nagyon beteg mondás. Fogva tartott engem (is?) a taylori őrület, hiszen azt mondom ezzel, hogy a bányász csupán egy szerszám a bányavállalat kezében.
Egy kedves coach kollégám egy évig dolgozott vájárként. Azt mondta nemrég: “A bányában az élet minden percében jelen van az egymásrautaltság. Az életed múlik azon, hogy működik-e a csapatszellem és meglepő példákkal találkozol az áldozatvállalással kapcsolatban.” Alig várom, hogy kollégám ezekről többet meséljen. Addig is: soha többé nem használom a bányászos példámat – igyekszem én is magam mögött hagyni az elmúlt 100 év klasszikus management örökségét.
S ha érdekel titeket is a bányák világa, legközelebb leírom, mit tanultam róla.
[1] Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management (1911) 2. fejezet, 59. oldal
[2] Gianpiero Petriglieri, Are Our Management Theories Outdated? Harvard Business Review, June 18, 2020
[3] Jurgen Appelo, Management 3.0
[4] Handelsbanken is intent on getting banking back to the future, Financial Times, March 20 2015
Fotó: museums victoria unsplash