Előfordult már, hogy vezetőként világosan kiadtál egy feladatot, például egy írásos anyag elkészítését, majd amikor a határidő napján megkaptad a „kész” anyagot azt gondoltad: „ezt így nem adhatom oda az én vezetőmnek”, és éjjel átírtad, hogy reggelre legyen belőle valami használható?!
“Őrület, hogy még ezt sem adhatom ki a kezemből…” – gondoltad
Vagy nagyobb önállóságot várnál egy jó emberedtől, miközben azt tapasztalod, hogy ő azt szereti, ha fogod a kezét és irányítod.

 

Sokszor halljuk (akár ugyanezektől) munkatársaktól mindezek komplementerét – “Hiába dolgoztam sokat az anyaggal, csak a fióknak tettem.” “Bárcsak nagyobb önállóságot kapnék, de a vezetőm azt akarja, hogy mindent kérdezzek meg, mindenről számoljak be.”
“Áhh, kontroll mániás, mindent ő akar csinálni, mindenről tudni akar, így nem lehet dolgozni…” – gondolja

Hogyan lehet úgy delegálni, hogy ne legyen csalódás akár egyik, akár másik, akár mindkét oldalon? Hogy függ össze a delegálás és a döntéshozás témaköre azon túl, hogy mindkettő D-vel kezdődik?

Felelősség

Angol nyelvben szétválik a felelősségvállalás két fontos szava: accountablity és responsibility. Ha elszámoltatható (accountable) vagyok, én vagyok a szorongatható nyak a szervezetben, ha felelős (responsible) vagyok, én tudok felelni az adott feladattal vagy folyamattal kapcsolatos kérdések nagy részére, nálam összpontosulnak az információk, dönthetek is, amikor az szükséges.

Ha delegálásról beszélünk általában 1-1 feladat elkészítésének átadására gondolnak a vezetők, főleg a klasszikus hierarchikus szervezetekben, azzal a céllal, hogy néhány terhet leadjanak magukról.
És itt jön a kérdés:

• Csak a feladat végrehajtását delegálja a vezető és mindenben ő döntsön, vagy adjon döntési lehetőséget is, azaz legalább az adott feladathoz tartozó döntések felelősségét is átadja?
• Csak a terhektől akarjon időlegesen szabadulni, hogy más feladatokra is koncentrálhasson, vagy képessé akarja tenni a munkatársait, hogy minél inkább önállóan tudjanak működni az adott témában?

Itt rejtőzik az a bizonyos ördög a részletekben. Mert ez az, amit nagyon nehéznek éreznek a vezetők. Felelősséget adni (responsibility), miközben a végső számonkérhetőség (accountability) náluk marad.
Hogyan legyek biztos abban, hogy a munkatársam jól dönt? Megfelelő módon gondolja át, veszi számba a lehetőségeket? Információt kér mindazoktól, akiktől érdemes? – jogos kérdések!

Amikor tehát delegálásról beszélünk, döntési felelősséget is érdemes delegálni a feladatok, folyamatok mellé.
Hiszen, ha munkatársunk kap egy feladatot, akkor tud igazán felelősséget vállalni, ha dönthet is a feladathoz tartozó dolgokban.
Ha dönthet, akkor van hatása arra, hogyan alakulnak a dolgok egy olyan témában, amit amúgy is ő visz, csinál. Ez a bevonás nagyban növeli az elköteleződést és a motivációt.
De meg is fordíthatjuk: elég lehangoló úgy vinni egy folyamatot vagy csinálni egy feladatot, hogy valaki más dönt az ezekhez tartozó kérdésekben, de végén a döntés hatása rám hullik vissza…
Nem is beszélve azokról a percekről, órákról, amelyek azzal telnek, hogy dühöng valaki a feje felett meghozott döntések hatásán, amit végül neki kell viselnie. Mennyivel konstruktívabban is telhetne ez az idő…

Valamint arról se feledkezzünk meg, hogy egy ember viselkedését nem csak személyisége, hanem a környezet is meghatározza, jelen esetben az, ahogy a vezetője bánik vele. Azaz, ha a vezető a végén minden feladatot javít, döntési javaslatot megváltoztat, minek is végezzen valaki tökéletességre törekvő munkát? Úgyis felülvizsgálja a vezető, talán felül is bírálja. Ennek hatására a munka minősége csökkeni fog, valamint már abban sem dönt a munkatárs, amiben tehetné. Ezt észlelve a vezető még szorosabban kontrollál…Na, itt is egy ördög(i kör).

Az előző bekezdésről, a kontrolláló vezetőről és a nem döntő, néha fél munkát végző munkatársról és az őt emiatt még jobban ellenőrző vezetőről eszünkbe juthat egy fajta játszma, melynek szereplői felnőtt énállapotuk helyett inkább szülői és gyermeki énállapotukban töltik idejüket egymás társaságában.
Hogy várhat valaki felnőtt működést a másiktól, ha gyermekként kezeli őt? Hogy kezelhetnék felnőttként valakit, ha gyermekként viselkedik? – kérdezhetnék (egymástól).

Ez a működésmód, ha több vezetőt is érint, szervezeti szintre is léphet, hatása a kultúrára nem elhanyagolható.

Még egy szempont (vagy több)

Emberközpontúság ide vagy oda, végső soron egy szervezetről beszélünk, egy komplex rendszerről, amely egy rendkívül gyorsan változó világban akar sikeres lenni. Ennek egyetlen módja, ha könnyen, gyorsan képes alkalmazkodni, ha rugalmas, reziliens.
A rugalmasságot, a gyors reakciókészséget pedig egy rendszer akkor tudja biztosítani, ha nem csak központi a döntéshozatal, azaz nem kizárólag egy vékony réteg kezében van a döntés, hanem szélesebb réteg dönthet az őket érintő kérdésekben.
Miért fontos ez?

• Mert várni kell. Méghozzá akár sokat, arra, aki a döntést hozza. Mivel rengeteg dologban dönt, időbe telik, mire 1-1 témához odaér. Így szűk keresztmetszetek kerülnek a rendszerbe.
• Mert nehéz biztosítani, hogy a megfelelő mennyiségű és minőségű információ jusson el a döntéshozóhoz. Veszély az információ torzulása, a túlegyszerűsítés.
• Mert ha valaki egyszerre számos témában hoz döntést, nehéz megtennie, hogy minden egyes témánál kontextust vált és teljesen friss szemmel és ésszel (egy korábbi, téma, döntés mintázatát törölve) nézi azt. Interferálnak a különböző információk, körülmények, mintázatok, ami ronthatja a döntés minőségét.
• Mert nagyon fárasztó annak, aki csinálja. Rengeteg energiát visz és könnyen kiégéshez vezet.

Akkor hogyan?

Sokan fekete – fehérben gondolkodnak a delegálásról, azaz vagy delegálok, vagy nem.

Nem felejtem el azt a vezetőt, akit azzal nyomasztottak egy agilis átállás során, hogy ugyan, hagyja már dönteni a csapatát is, ne ő mondjon meg mindent. Egy idő után “beadta a derekát”, mondta a csapatnak (kb. 5 fő), hogy döntsön egy témában, majd ott hagyta őket. A csapat akkor kapott erre először lehetőséget, akkor viszont bedobott gyeplő mellett. Nos, nem lett sikeres a történet. Későn meghozott, hiányosan átgondolt döntés lett a vége.
“Na ugye…” – hallottam a vezetőtől később.

De miért gondoljuk, hogy elsőre tud valaki jól csinálni valamit, amit korábban sosem próbált?

Úgy gondolok a delegálásra (aminek része a döntés felelősségének átadása), mint egy együttműködésre, egy közös tanulási folyamatra.
Vezetőként tanulom, hogyan érdemes átadnom a tudásom, a gondolkodás módom valakinek, tanulom, hogy hátrébb lépek, hogy másként is lehet jól csinálni. Munkatársként tanulom hogyan érdemes dönteni, milyen összefüggésekre figyeljek, kitől, honnan szerezzek információt, mikor hozzam meg a döntést. Hogyan vállaljak felelősséget, azaz álljak bele, vigyem végig, utána hogyan tanuljak abból, ami lett.
Mindezt a tudást nem lehet egy megbeszélés alatt elsajátítani, ráadásul minden munkatárs vagy csapat máshol tart ebben a folyamatban egyénként és feladatonként egyaránt.
Ez egy folyamat kell, hogy legyen, egy közös érés arra, hogy 1-1 területen adott módon működjünk majd együtt.

Az eszköz

Ehhez kínál egy nagyon kézzel fogható és jól alkalmazható eszközt Jurgen Appelo (https://management30.com/practice/delegation-poker/).
A delegálás 7 szintjét mutatja be melyben 1-1 feladatkörben szép lassan kúszhat át a döntés a vezetőtől a munkatárs felé.
A honlapján, a könyvében részletesen ír az eszközről, én most pontokba szedem a legfontosabb, ide vonatkozó gondolatokat:

• Érdemes tiszta helyzetet teremteni abban, hogy miben milyen döntési szintet várok el vezetőként / vállalok el munkatársként. – Ez rögtön egy nagyon izgalmas beszélgetési helyzet, ránézni arra ki hogyan látja az aktuális helyzetet és hova szeretne eljutni majd a jövőben a 7 szint mentén. Szokta meglepetés érni mindkét felet.
• Érdemes közösen megállapodni abban, hogy az adott vezető – munkatárs / csapat számára mit jelent egy-egy szint és hogyan akarják azt a gyakorlatban működtetni.
• Főleg eleinte, jó vizualizálni is mindezt, hogy könnyebben nyomon követhető legyen a folyamat.
• Nem egyszeri átgondolást, átbeszélést kíván. Ez egy folyamat, amelyben a vezető kontrollált formában, ellenőrizve, lépésről lépésre ad felelősséget és ugyanígy fogadja a munkatárs. Tehát változnak a döntési szintek, amit nyomon követni érdemes, valamint visszanézni az együttműködésre és finomhangolni azt.

Az eszköz használatáról hasznos információkat találhatsz a hivatkozott honlapon.

Ha szeretnél betekinteni a mélységeibe (előnyök és nehézségek), gyakorlati alkalmazásához keresel vonalvezetőt, jelezd az alábbi email címen és vegyél részt 2 órás nyílt képzésünkön a témában.
Trénerek az Agile in-Depth csapatából:
Vargyas Miklós
Dénes Fruzsina
denes.fruzsina@indepth.hu

Fotó:Sandy Miller – unsplash