Vargyas Miklóssal (Micó, in-Depth SOULutions Kft. Projektmenedzsment szakértője , Agile in-Depth brand társ alapítója, agilis coach) Vidovszky Norbert beszélgetett.
Megnyissam? Elkezdjem? Befejezzem? Felhívjam? Szóljak? Javítsam? Elolvassam? Mindannyian minden pillanatban kérdések sokaságát tesszük fel és válaszoljuk meg magunkban és csapat szinten is. Döntünk, folyamatosan. De vajon miből, hogyan állnak össze a döntéseink? Ma a jövőről, a kockázatokról, a szorongatható nyakakról és az időről beszélgetünk. Szabadon, agilisen.
A döntés és a döntéshozó
N: Hogyan érdemes a döntések mélyére nézni?
M: Érdekes lehet szétszálazni pár ide tartozó fogalmat. Ezek a következmény, kockázat, felelősség és a számonkérhetőség. Mikroszkóp alatt egy döntési helyzetet ebből a négy megközelítésből érdemes vizsgálni. Ezek a fogalmak végül mind a döntéshozóra mutatnak, ezért az a legszerencsésebb, ha ezek minél jobban egybeesnek, mind közelebb vannak egymáshoz. Legalábbis az agilis működés ezt mondja.
A döntések és az agilitás kapcsolata
N: Lehet-e egy döntés agilis? Van olyan jellemző, amitől más lesz egy döntés, ha egy klasszikus és más, ha egy agilis szervezetben hozzák azt meg?
M: Az agilitás szempontjából az a lényeg, hogy az hozza meg a döntést, aki a döntés következményeit, vagy más megfogalmazásban a kockázatait, primer módon viseli. Azért emelem ki, hogy primer módon, mert a következmények valahogy végül minden érintettre kihatással lesznek.
N: Arra gondolsz, hogy ki viselje a döntés felelősségét?
M: Szerintem ezek – a döntés és a felelősség – kéz a kézben járnak. Ami ebben nagyon fontos szerintem, hogy aki dönt, az viselje a következményeket. Tehát, hogy ha rossz feltételezésekkel éltem, ha hoztam egy rossz döntést, akkor ennek a kijavítása is az én feladatom legyen. Problémát jelent, ha ez a kettő – a döntés és a felelősség – szétcsúszik és más dönt helyettem. Akkor ezeket a következményeket sokkal nehezebben viselem, hiszen, ha valaminek az eldöntése nem az én felelősségem volt, miért rajtam csattan érte a pálca?
A csavar ott van, hogy az agilitásban nagyon szeretjük a csoportos felelősséget és ennek érdekében a csoportos döntéshozatalt. Ennek megfelelően az agilis működés atomi egysége a csapat. Ez azt jelenti, hogy a külső szemlélő számára a csapat az egy. Bele lehet nézni, mint ahogy az atomnak is vannak részei, de kifelé egynek mutatja magát. A felelősség az agilitásban így a csapaté lesz.
Számonkérhetőség
N: Rendben, a csapat az atomi egység. Az előttem megjelenő képen viszont a külvilággal mégsem a csapat, hanem egy valaki – a csapat nevében – beszél. Egyfajta első az egyenlők között, aki kiáll és azt mondja, hogy mi – mint csapat – ezt és ezt a döntést hoztuk. Van ilyen?
M: Igen, ő a termékfelelős, a Product Owner (1) (PO), aki az agilitásban az “ultimately responsible”, vagyis a végső felelős. Én úgy hívom, hogy ő az “accountable”, vagyis a számonkérhető személy. Amit szoktak úgy is mondani, hogy “az egyetlen szorongatható nyak”. Szerintem ez nagyon szépen kifejezi a lényegét.
A ritmus és a kockázat
N: Valaki, akit el tudok kapni. Az ő felelőssége az is, hogy meglegyen minden szükséges infója a csapatról, a csapattól?
M: Ez a kérdés átvisz egy másik tartományba, oda, hogy az agilis működés nagyon erősen épít a pici ütemű ritmusokra. Annyira picikre, hogy tulajdonképpen felmerül, hogy az már folyamatos.
N: A pici ritmusok alatt a sprinteket (2) érted?
M: Igen, de még azon belül is van egy nagyon erős napi ritmus, ami alkalmat ad arra, hogy folyamatosan szembesüljünk azokkal a feltételezéseinkkel, amelyek alapján a döntést meghoztuk. Egy döntés mindig kockázattal jár, hiszen abban az időpillanatban, amikor azt meg kell hozni, bizonyos ismeretekkel még nem rendelkezünk, mégis döntenünk kell. Amit a legjobb tudásunk és a teljes felelősség birtokában, meg is teszünk, de ahogy haladunk előre az időben szép lassan kiderülhet – és ki is derül -, hogy valamit nem jól becsültünk, valamit nem mértük fel jól, valamire nem gondoltunk, valamiről nem tudtunk.
És, ha megvan a lehetőségünk arra, hogy folyamatosan szembesüljünk ezekkel a problémás helyzetekkel és kimondjuk azokat, akkor például azokról – az egyetlen szorongatható nyakat viselő csapattag -, a PO is tudomást szerezhet. Aki így már, a ráruházott felelősség birtokában tud dönteni arról, hogy szükséges-e az ő nyakátszorongató valakit tájékoztatni, vagy sem. Dönthet úgy, hogy ez a helyzet még kezelhető és csak felesleges riadalmat keltene. Vagy úgy is, hogy baj van és ha most nem mondom, akkor már túl késő lesz és a managerem úgy fogja érezni, hogy nem tájékoztattam őt időben.
N: Tehát a PO-nak ahhoz is elég bátornak kell lennie, hogy túl korán se mondja, mert van a managernek elég gondja…
Szabad hibázni?
N: Nekem bekapcsol a hibázás kultúrájának fogalma. Hogy van ezzel az agilitás?
M: Ez nagyon cool, hogy behozod. Rendkívül fontos, hogy az egész hibázás kultúrája az agilitásnak a nagyon csúnyán félreértett fogalmai közé tartozik. Az agilitásból kicsiben is és nagyban is, nagyon sok minden félre szokott menni. Ez az egyik. A “szabad hibázni”. Ezt pont amiatt mondhatjuk ki, mert az adott fejlesztési ciklus, a sprint kicsi. Így az abban tett vállalás, az inkrementum is az. Maga ez a fura szó is eleve valami kis dolgot, apró növekményt fejez ki. Tehát a kockázata annak, hogy valami félre megy, annak végül nem lesz nagy a hatása. Ez egy botlás. Bár orra estünk, de nem törtük össze a nagyi Ming dinasztiabeli kínai vázáját. Nem mindegy!
Az agilitás így áll hozzá. És ez nagyon durván félre van értve, amiből egy csomó lépcsőházi pletyka született.
N: Az agilitásban a hibázás kultúrája tehát azt jelenti, hogy lehet hibázni, kicsit. De nagyban, projekt szinten ellenkezőleg, nem ildomos, hiszen folyamatosan adott a lehetőség a javításra.
M: Pontosan. Ez jó összefoglalás. A hibázás másik oldalán pedig ott ez a kíméletlen reflexió. A felelősség, hogy nem dugod a homokba a fejed, nem söpröd a szőnyeg alá a problémákat. Az agilitás negyedik értékállítása (3) alapján szembenézel a valósággal, azzal ami van. Kimondod bátran, hogy ez most nem ment, ez nem az, amit akartunk. Hogy erre nem építhetjük rá a következő fázist, és ezt most részben vagy egészben újra kell csinálni. Ez a reflektálás, a folyamatos ránézés arra, hogy mi és hogyan történt, ez az agilis folyamat kulcsa.
A célkitűzés ereje
N: És ennek ellenére van olyan, hogy nem sikerül egy folyamat?
M: Persze. Inkább az a lényeg, hogy arra mikor jövünk rá, ha nem sikeres egy folyamat. És még inkább, hogy ezt mikor mondjuk ki, kimondjuk-e? Gyakran, gyorsan és korán. A kudarccal (failure) kapcsolatban ezt a három dolgot szokták emlegetni.
A gyakran jön a sprintekkel, a ritmussal. Az agilis módszertan keretében folyamatosan van alkalmunk magunkkal szembenézni, reflektálni.
A korán jelenti azt, hogy mennyire korán ismerem fel a kudarcot. Ez sok mindenen múlhat, például, hogy mennyire jól csinálom az idézett reflexiót. Hogy mennyire voltak a kiinduló hipotéziseim világosan megfogalmazva. De, csak akkor tudom azt mondani valamire, hogy failure, hogy nem úgy van ahogy gondoltam, ha egy teljesen világos képem van arról, hogy mit gondolok eredménynek. Hogy amikor elindulok, akkor azt hogyan fogalmazom meg.
N: Tehát a célkitűzésnek kell nagyon pontosnak lennie.
M: Igen, minden ezzel kezdődik. Ez tisztázza azt, hogy: “Rendben, hogy fel akarunk menni a hegyre, de honnan vesszük majd észre, hogy fent vagyunk már a hegytetőn?” Az agilis módszertanban, ezt “clear goal”-ok néven ismerjük.
És a gyorsan: OK, hogy korán felismertük, hogy ez nem az, nem sikerült, de ezt időben – azaz gyorsan – kimerjük-e mondani. Ehhez kell egy nagy adag bátorság, hogy például magunknak és fölfelé kimondjuk: ezt elrontottuk? Vagy vakhittel azt mondjuk magunkban, hogy elkenjük, ezt majd úgy is helyrehozzuk.
Az idő, mint árazási technika
N: Az időről nem beszéltünk még, pedig fontos…
M: …hogy mikor hozzuk meg a döntéseket. Hajlamosak vagyunk egyfajta sürgetettséget érezni, hogy “most ezt el kell dönteni”. És ez nem mindig van így. De mikor hozzunk döntéseket? Arról már beszéltünk, hogy döntést tulajdonképpen mindig információ hiányos állapotban hozunk. Hiszen a döntés a jövőre irányul, aztán amikor ténylegesen ott vagyunk abban az addig elképzelt pillanatban, majd akkor tudjuk meg, hogy jól döntöttünk-e vagy sem. Ha addig tudnék várni, amíg az a pillanat bekövetkezik amire vonatkozó döntést hozok – tulajdonképpen jóslatot teszek – az lenne a legjobb, mert akkor ott már minden szükséges információ birtokában tudnám hogy hogyan kell döntsek. De odáig várni nem lehet, mert telik-múlik az idő és a teendőm egyre drágább lesz, mert egyre kevesebb időm marad elvégezni.
Ez még nagyon fontos, ez a két, egymással ellentétesen dolgozó jelenség. Az egyik az információgyűjtés. Minél többet tudok várni, annál több infó birtokában leszek. Ha több az infóm a nem tudás kockázata csökken. Vagyis jobb döntést hozok. Ez a célom.
A másik, hogy ha túl sokat várok, akkor egyre drágább lesz, az egyébként tuti módon meghozott, zseniális döntésem megvalósítása. Extrém esetben nulla reakció időm marad rá.
N: A kockázatértékelés magva pár, súlyos mondatban. Legyen is ez a zárszó is egyben.
M: Döntsünk így. Ez jó döntés, Norbi!
(1)A termékfelelős vagy termékgazda – agilis módszertanonként különbözőképpen hívják.
(2)Sprint: az a rövid, egy-négy hetes időtáv ami alatt a csapat egy működő terméket hoz létre.
(3) “…értékelni: […] A változás iránti készséget a tervek szolgai követésével szemben.”
