Egy általam nagyra tartott agile coach kollegám szokta bedobni a kérdést vita lázában forrongó csapatoknak: “Azt eldöntöttétek már, hogy hogyan hoztok döntést?” Cserébe általában furcsálló tekinteteket szokott kapni, pedig elképesztően fontos kérdést feszeget: döntést hozni nem csak egyféleképpen lehet, és nem is minden szituációban ugyanúgy érdemes.
Milyen döntéshozatali megközelítések vannak?
A Wikipédia vonatkozó cikke 10-12 döntéshozatali módszert sorakoztat fel (és ezek még csak a csoportosak….egyéni döntési módszerből is van még legalább ennyi!), amiből én önkényesen, a vállalati környezetben dolgozó csapatoknál tipikusan előforduló szituációkat szem előtt tartva válogattam néhányat, amiket megfontolásra érdemesnek tartok. Szándékosan csak az erre felhatalmazott csapatokban dolgozók közti csoportos döntéshozatalra fókuszálok, a “majd a főnök megmondja” típusú döntésekről szerintem nem érdemes ennél hosszabban értekezni – én legalábbis nem tudnék.
Konszenzus (consensus)
A konszenzussal meghozott döntés rövid definíciója: a csapat minden tagja egyetért abban, hogy ez a legjobb döntés. Megjegyzem, hogy fél óra lexikon-kutatás alatt se tudtam dűlőre jutni a “konszenzus” szó hivatalos definíciójáv alkapcsolatban. Több forrás kiemeli, hogy a konszenzusnál kötelező elem, hogy mindenki egyetértsen, én most ezt a helyzetet fejtem itt ki – ha belefér az is, hogy néhányan nem értenek egyet, de nem is blokkolják a döntést, az nálam a “consent” alapú döntéshozás lesz, de addig még olvasnotok kell néhány bekezdést 🙂
Nem véletlen, hogy ezzel szűkebb meghatározással kezdtem, mert szerintem ez a legnehezebb: egy csapat erősségét a diverzitása adja, tehát egy jó csapatban szinte lehetetlen, hogy mindenki ugyanazt gondolja helyes döntésnek. Ebből az alaphelyzetből (főleg alacsonyabb bizalmi szint esetén) számtalanszor hallgatólagos beleegyezések születnek, “persze, most rábólintok, aztán úgyis csinálom úgy, ahogy szerintem jó”, melyek a bizalom szintjének további csökkenéséhez vezetnek.
Alkalmazzuk tehát a konszenzusos megközelítést körültekintéssel. Mindig gondoljuk át, hogy az adott döntéshez, amit meg akarunk hozni, tényleg szükséges a teljes egyetértés? Biztosan vannak olyan szituációk, amire ez igaz, például bizonyos (de nem minden!) termékeknél az árazás lehet ilyen, vagy olyan csapatműködési döntések, melyek mindenki életét egyformán és meghatározó módon érintik – de nagyjából biztos vagyok benne, hogy az ilyen döntések köre lényegesen szűkebb, mint azt elsőre gondolná bárki.
A kérdés, amit minden csapatnak javaslok megfontolásra, amikor arról beszélgetnek, hogy szükséges-e konszenzusra jutniuk egy témában: mi a legrosszabb dolog, ami történhet, ha a döntés nem úgy alakul, ahogy gondoltuk?
Többségi döntés, szavazás
A jól ismert demokrácia, és egyben az agilis működéssel kapcsolatos félreértések egyik melegágya. Ezt hadd tisztázzam most: az agilis működés nem jelenti azt, hogy a többség dönt, vagy hogy (az előző bekezdésből merítve) mindenkinek minden döntésben egyet kell értenie, mert ez elképesztő módon lelassítja a csapat működését, ami pedig senkinek nem érdeke. Mi a szavazás előnye? Hogy sokkal gyorsabb, mint a konzenszus, csak egy kézfeltartás és máris kiderül az eredmény, ráadásul ha páratlanul vagyunk, garantált, hogy döntés születik!
De ilyenkor jön a költői kérdés: Agyműtétre vár a kedves páciens, van egy agysebész a folyosón, és 100 lelkes laikus, köztük mérnökök, közgazdászok, talán még egy agile coach is akad. Szavazzunk arról, hogy hogyan műtsünk? Ugye, hogy ne. Talán ebből a kis példából át is jön, hogy mikor érdemes szavazni: akkor, amikor az adott témához minden csapattag ugyanannyira ért (és nem annyira létkérdés, hogy konszenzusra legyen szükség). Mikor kezdjük a daily standupot? Abszolút, szavazzunk róla, és gyorsan meg is vagyunk. Adjunk 30% kedvezményt a piacra frissen bevezetett termékünkből? Én azért itt lehet, hogy nagyobb súlyt adnék a csapat pénzügyesének.
Beleegyezés (consent)
Itt már kezdünk agilisak lenni, ugyanis a consent alapú döntéshozás (máshol “rough consensus” néven is találkozhatunk vele (1), de ahogy korábban jeleztem, nem definíciókon vitázni gyűltünk össze itt) egyesíti a szavazás gyorsaságát, és a konszenzusos döntéshozatal legfontosabb előnyét, hogy mindenki szóhoz jut. A gyorsaságát az adja, hogy a kérdés nem úgy szól, hogy “mindenki szerint ez a legjobb döntés?”, hanem hogy “egyetértünk abban, hogy ez a döntés nem káros a szervezet céljaira nézve?” Vagy másképp megfogalmazva: nem az a kérdés, hogy szerinted az A opció-e a legjobb, hanem hogy együtt tudsz élni az A opcióval?
A Sociocracy 3.0 (2) hosszabban értekezik erről a megközelítésről. Praktikus lehet segítségül hívni azt a fajta elkülönítést, hogy a kérdés megvitatás közben “objection”-ről beszélünk (azaz bemutatom, hogy miért káros ez a javaslat a szervezetre nézve, tehát ne csináljuk), vagy csak “concern”-ről (azaz hogy vannak fenntartásaim, erre figyeljünk majd oda, de tudok élni vele). A mindennapi beszédben ezek gyakran keverednek, és ha a szervezetben alapból nem túl magas a kockázatvállalási szint, akkor hajlamosak vagyunk a concern-eket is objection-nak nézni, és megmaradni a semmittevés biztonságos, ám nem mindig optimális lehetőségénél.
És hogy hol alkalmazzuk? Véleményem szerint szinte mindenhol, ahol nem gondoljuk úgy, hogy feltétlenül szükség van a teljes konszenzusra (bár mindent egybevetve szerintem kisebb a kockázata annak, ha véletlenül csak consent alapon döntünk egy konszenzust igénylő kérdésről, mint fordítva), vagy nem elég egy kevésbé formalizált, villámgyors szavazás.
Tanácsadás (advice process) (3)
Egy szempontot nem érintettünk eddig: a hatalom kérdését. Minden döntés meghozása, vagy a döntéshozatal megakadályozása hatalmi kérdés abból a szempontból, hogy például egy konszenzusos döntéshozatalnál minden résztvevőnek hatalmában áll blokkolni a teljes csapat haladását (ugyanez igaz a konszenzusos módszernél, ha valakinek “objection”-je van). Az advice process lényege, hogy ezt az elemet teljesen kiveszi a rendszerből: bárki, ismétlem bárki meghozhat egy döntést, az egyedüli feltétel, hogy ezzel kapcsolatban kérje ki az érintettek tanácsát. A tanácsok megfontolásának felelőssége ugyanakkor nála marad, hozhat tehát döntést eltérő vélemények ellenére is.
Hogy ez hogyan néz ki a gyakorlatban, azt néhány, az általunk megszokottól drasztikusan eltérő működésű cégen kívül senki sem tudja. Az egészen biztos, hogy ahhoz, hogy az advice process működjön, tökéletes bizalom, elképesztően erős szervezeti kultúra, fejlett kommunikáció és betonbiztos konfliktuskezelési eljárások szükségesek, ami sajnos a legtöbb cégnél (még) nincs a helyén, így bármennyire is hiszek a megközelítés hatékonyságában, első körben óvatos kísérletezésre intek mindenkit. De ha úgy érzitek, hogy a csapatotok elbírja, miért ne próbálnátok ki egy-két kisebb kockázatú döntésnél? Hátha működik, kedvet kaptok hozzá, és önmagát erősítő spirálként ez a fajta bizalom magával hozza a szervezeti kultúra erősödését is.
1 tipp: Döntsön az ügyfél!
Egy tipp haladóknak: biztos, hogy nekünk kell azt a bizonyos döntést meghozni? Ha csak egy dolgot akarunk átvenni a lean startup megközelítésből, az lehet az, hogy sokszor gyorsabb, egyszerűbb és hatásosabb, ha kiszervezzük a döntéshozatalt az ügyfélnek. A marketingesek jól tudják ezt:
– Vajon melyik szlogenre kattintanának jobban a vevőink?
– Nem tudom, úgyhogy tegyük ki mindhárom verziót Google hirdetésben, mutassuk meg a potenciális vevőink 1-1-1 százalékának őket, és mérjük vissza, melyikre kattintanak többen!
Ugyanilyen elven működik a Facebook is, ahol minden frissítést először csak a felhasználók egy kis részének mutatnak meg, és remekül le tudják követni, hogy közülük hányan kattintanak a “Visszatérek a régi design-hoz” gombra.
A cikk végére érve, egy pár gondolatébresztő:
- A te csapatod működése során volt olyan döntés, amikor a fenti módszertanok közül nem a szituációhoz illőt választottátok?
- Mi az akadálya annak, hogy consent alapú döntéshozatalra térjetek át?
- Szeretnél bizalmat építeni egy (korlátozott) advice process-el?
- A te csapatodnál milyen döntések azok, amelyeket inkább az ügyfélnek kéne meghoznia?
(1) https://tools.ietf.org/html/rfc7282
(2) https://www.sociocracyforall.org/consent-decision-making/
(3)https://reinventingorganizationswiki.com/theory/decision-making/
