“Senkinek semmit sem vagyok képes megtanítani, csupán elgondolkodtatni tudom az embereket.” (Szókratész)
A vállalati képzések abból a furcsa elképzelésből indulnak ki, hogy a tudás, a készségek és a motiváció ugyanolyan minőségű elemek, mint bármi más materiális dolog, vagyis: átadásukhoz kell valaki, aki átadja, kell a vevő, akinek átadjuk és kell egy fizikai vagy virtuális tér, ahol az átadás ténylegesen megtörténik. Így lesz aztán a terméktudás elsajátítása helyett „leoktatás”, az összefüggések bemutatása helyett az anyag „leadása”, a munkatársak elgondolkodtatása helyett azok „betrénelése”, vagy ad absurdum „megmotiválása”…
Ez a megközelítés valójában csak egyetlen, ám a legfontosabb szereplővel nem számol: magával a tanulóval. A tanuló, aki felé a munkáltatónak/megbízónak világos elvárása, hogy pontosan azt és úgy tudja, ahogyan az a „nagykönyvben meg van írva”. Sajnos azonban az emberek feje nem excel függvényként működik, ahova, ha az előírás szerint beírom a megfelelő értékeket („A”: képzési anyag, „B”: képzési módszertan, „C”: szakképzett tréner), akkor a garantált értékeket fogja kiadni.
A legáltalánosabb jelenség a vállalati képzések, coaching folyamatok kapcsán ugyanis a szinte bántó mértékű hatékonytalanság. Az iparági statisztikák némi szórást ugyan mutatnak, de általánosságban mégis elmondhatjuk, hogy a céges emberi erőforrás fejlesztések kb. 70-90%-a gyakorlatilag a kidobott pénz kategóriájába tartozik. Mi a teendő tehát? Talán itt az ideje kimondani, hogy a tréninget, coachingot száműzzük a vállalati költségsorokról? A válasz természetesen nem, és el is mondjuk, hogy miért.
Ki és kit fejleszt?
Olvassuk el megint a cikk elején található idézetet! A válasz annyira nyilvánvaló, annyira a szemünk előtt van, hogy szinte nem is akarunk róla tudomást venni. A helyzet az – és ebben képzési szakértőként mélyen hiszünk – hogy lényegében mindenki csakis önmagát tudja fejleszteni. Mindegy, hogy egy három hónapos coaching folyamatban, egy négyórás workshopon vagy egy kétnapos tréningen vesz valaki részt, ez az állítás egyaránt igaz. Ez nagyon jól hangzik, de mit kezdjen ezzel a helyzettel az a vállalat, amely azonosított a szervezeten belül tudás és/vagy képességbeli hiányt, amit belső vagy külső képzési megoldások igénybe vételével kíván megszüntetni? Az első és legfontosabb annak tudatosítása, hogy a tanulás minden esetben változást jelent. Ekkor pedig meg kell vizsgálni mind a szervezetet, mind a tanulási folyamatban részt vevők (tanulók) változással kapcsolatos elvárásait és hajlandóságát!
Hogyan fejlődünk?
„Nincs alkalmatlanság, csak erőforrás-hiányos állapot” – ha lenne zászlónk, akkor valószínűleg ezt a mondatot varrnánk fel rá mottóul. Hisszük ugyanis, hogy a tanulás (amely egy meghatározott célból létrejövő irányított változás) eredménye minden esetben meg kell jelenjen a viselkedésben és a gondolkodásban. Ezeknek a változásoknak a felnőttképzésben különböző szintjei ismertek, vizsgáljuk most meg ezeket! A tanulási folyamatok minőségbeli különbözőségét először talán Gergory Bateson fogalmazta meg az ötvenes években, aki a tanulásnak öt különböző szintjét határozta meg:
Bateson értelmezésében a kiinduló (nulla) állapotnak az tekinthető, ha nincs tanulás. Ekkor a rendelkezésünkre álló válaszokkal reagálunk az észlelt jelenségekre. Ebben az állapotban nem történik változás a viselkedésben; vagy azért, mert nem is kell, hogy történjen (hiszen a jelenlegi válaszok tökéletesen megfelelőek a helyzetre) vagy a folyamat résztvevői úgy ítélik meg, hogy nincs szükség változtatásra. Ennél a téves vélekedésnél szokott egyébként a céges képzések jó része elvérezni.
A tanulás I. szintje azt jelenti, hogy a hibás(nak vélt) válaszainkat egy alternatív válaszkészlet alapján folyamatosan, fokról fokra korrigáljuk, hozzáigazítjuk az elvárt eredményhez. Ehhez a szinthez tehát szükséges, hogy tudatában legyünk, hogy nem elég hatékonyak a rendelkezésre álló folyamataink, eszközeink: másra volna szükség, jobban kellene bizonyos részfeladatokat végezni.
A tanulás II. szintjén már arról van szó, hogy magát a válaszkészleten változtatunk, azaz a csiszolás, átfogalmazás helyett egyszerűen másképp közelítjük meg a kihívást. Ezt szoktuk általában „out of the box” gondolkodásnak hívni. Jobb minőségű tréningeken gyakori ez a fajta tanulási mód, sokszor éppen a megrendelő elvárásában jelenik meg az igény a „valami másra”, „arra a bizonyos pluszra”. Ezen a szinten már attitűdbeli változás is szükséges, hiszen meg kell hogy jelenjen az „elengedés” gondolata, azaz, hogy ne ugyanazt akarjuk jobban, hanem, ha kell, lépjünk vissza akár több lépést is, és onnan nézzünk rá a helyzetre.
A III. szinten történik meg az általában paradigmaváltásnak nevezett jelenség. Ez az a pillanat, amikor magát a problémát kezdjük másképpen értelmezni. Ezek gyakran forradalmi szemléletváltásnak tűnnek, érdekes, hogy viszonylag ritkán találkozni vele a képzések kapcsán. Ennek talán az is oka, hogy egy-egy fejlesztés kapcsán előbb-utóbb megjelennek a tabu-témák (pl. a szervezeti felépítést vagy adott vezető szerepét nem lehet megvizsgálni – „nem scope-ja a fejlesztésnek” – halljuk nagyon gyakran ezt az eufemizmust).
A IV. a legmagasabb tanulási szint, itt már teljesen új módszerek, eszközök jelenhetnek meg, átértelmezve akár az egész környezetet, amelyben a probléma megjelenik. Ez már a gyakorlatban egyértelműen a szervezetfejlesztés kategóriája.
Milyen szerintünk a jó fejlesztés?
Az előző modellből látható, hogy egy képzési-fejlesztési folyamat megtervezése nagyon tudatos munka kell legyen – feltéve persze, hogy hatékonyan szeretnénk csinálni. Érdemes a szokásosnál nagyobb hangsúlyt fektetni a helyzet felmérésére: milyen jellegű változásra van szükség? Hol állnak a szervezet szereplői ebben a változási térben? Milyen mértékben kell a tudásra, a készségekre és az attitűdre hatni, és ezt milyen egészséges képzési mixszel tudjuk a legjobban elérni? Ehhez képest maga a fejlesztés lebonyolítása (delivery) – amit a megrendelői oldalról sokszor a leghangsúlyosabbnak gondolnak – már csak egyszerű módszertani kérdésnek tűnik.
Véleményünk szerint ez, a dolgok mélyét kutató in-Depth megközelítés az, amely a legalkalmasabb arra, hogy a szervezeti célokat és értékeket a humán fejlesztési megoldásokkal valóban érdemben támogatni tudja.
