Szervezetfejlesztőként azt tapasztaljuk, hogy az agilis működésre való átállás sokszor „tömegesen” zajlik. A transzformációra való felkészülés során legtöbbször néhány napos tréningek, online anyagok állnak a munkatársak rendelkezésére.
Mint minden változás, egy ilyen volumenű szervezeti átalakulás is sok félelmet, bizonytalanságot, ellenérzést kelt az emberekben, ami természetes. A kapott információk sokszor az ellenállás pajzsán keresztül igencsak lecsökkent mértékben jutnak át.
Gyorsan akarjuk a változást, néhány hónap alatt mindenki legyen agilis, gondolkodjon úgy, élje ezt a szemléletet, működjön az új rendszer.
Miért jóval hosszabb az út a valóságban? Miért nehéz az agilitást élni? Miért tűnik gyakran pofon egyszerűnek, “semmi újnak”, mégis miért nehéz a mindennapokban alkalmazni?
Nézzük meg az egyik önbecsülésünk szempontjából is fontos szálat az összefüggések szövevényéből.
Sokat halljuk, hogy az agilitás nem csak egy módszer, hanem gondolkodásmód, szinte el is használódott ez már, csak bólintunk és megyünk tovább – “persze, tudom”
Azonban gondolkodás- és szemléletmódunkat (mindset-ünket) nem könnyű csak úgy átállítani. Az, ahogyan látjuk a világot, ahogyan értelmezzük és értékeljük a körülöttünk zajló eseményeket, ahogy emberi kapcsolatainkra tekintünk, az mind régmúltunkban gyökeredzik. Első szervezetünknek, a családunknak van a legnagyobb hatása, erre jön a többi, óvoda, iskola, egyéb közösségek, munkahelyek.
Ha már szemlélet, a hierarchikus és növekedési modellt (Virginia Satir, 1991) kínálom most átgondolásra, hogy megnézzük, mit tehetünk a sikeresebb átállásért, mi az a mélyebb (in-Depth) réteg, amit érdemes megérinteni ahhoz, hogy valódi változásokat hozzunk létre egy szervezetben. Mivel az egyén adott szituációban mutatott viselkedését a szemléletén túl az a környezet is befolyásolja, amelyben dolgozik, átgondolás közben ne feledjük figyelembe venni azt is, hogy a szervezeti kontextus (folyamatok, struktúra stb) segítik-e vagy gátolják a kívánt irányba való elmozdulást.
A világ észlelését hierarchikus és növekedési szemüvegen keresztül négy kategóriában részletezzük. Ez a négy kategória jól lefedi mindazt, ami az agilis együttműködés során az alapokat jelenti:
• Hogyan észlelünk egy kapcsolatot?
• Hogyan tekintünk az emberre?
• Hogyan magyarázunk egy eseményt?
• Hogyan viszonyulunk a változáshoz?
Hogyan észlelünk egy kapcsolatot?
A hierarchikus modellben a kapcsolatokban van, aki fent van és van, aki lent. Az emberek nem egyforma értékűek.
A hierarchikus kapcsolatokat gyakran írjuk le szerepeken keresztül pl: főnök – beosztott, tanár – diák, apa – gyermek. A szerepek a felsőbbrendűség egy formájára utalnak, ami persze lehet jó és rossz szándékú egyaránt. Mégis gyakran a fenti helyzetben lévők jobbnak, nagyobbnak gondolják magukat, a lentiek a kisebbek, sérülékenyebbek.
Ha ezen a szemüvegen keresztül nézzük a világot, ezt a fajta különbségtételt keressük majd a kapcsolatainkban. Így bármilyen szerepet is ír le egy agilis rendszer azt keressük, ki van fent és ki van lent, mindenképpen sérül a partnerség, a kapcsolati egyenrangúság és ez a viselkedésünkben is megnyilvánul. A közöttünk lévő különbségeket ürügyként használjuk a kapcsolatainkban az uralkodó / alávetett hatalommegosztásra.
A növekedési modell szemüvegén át úgy tekintünk az emberekre, hogy azok egyforma értékűek és ami nagyon fontos, hogy a szerep és a társadalmi helyzet világosan elkülönül az ember identitásától. Az, hogy egy adott időben éppen más-más szerepben vagyunk, más feladatokkal és felelősségi körökkel, még nem jelenti, hogy ne lennénk egyenértékű emberek. Az agilis szemlélet is épít erre, csak néhány statikus, nevesített szerep van, a többi, a csapat tagok által betöltött szerepek dinamikusak, azaz a személy tudásának és a csapat kontextusának a függvénye (pl. mi a feladat). Akár egy sprinten belül is változhatnak dinamikusan szerepek, ami azt is lehetővé teszi, hogy az egyén kiemelkedő tudása / érdeklődése mellett egyéb kompetenciákat is elsajátíthatnak a csapattagok, így növelve a csapat rugalmasságát, csökkentve a szűk keresztmetszet előfordulásának valószínűségét.
Hogyan tekintünk az emberre?
A hierarchikus modellben az ember behódol és engedelmeskedik. Ebben a szemléletben értékességünk gyakran kívülről származik, azért hódolunk be, hogy elfogadást kapjunk. Mások elvárásai szerint élünk és figyelembe sem vesszük saját érzéseinket. Ez önazonosságunk elvesztéséhez és önbecsülésünk csökkenéséhez vezet.
Nehéz szabadon gondolkodni, ha csak külső normáknak akarunk megfelelni és nem tudunk utat engedni saját erőforrásainknak.
A növekedési modell szemléletében az emberek különbözősége érték. Örömet találhatunk magunk és mások felfedezésében, miközben megfigyelünk és kialakítunk egy hatékony együttműködést.
Az agilitásban a csapatok összeállításánál fontos szempont a csapattagok különbözősége. A sok különböző egyéni stílus és szemlélet találkozása és a bizalmi légkör lehetővé teszi, hogy a csapatot konstruktív egyet nem értésben “tartsuk”. Mindez teret nyit a szenvedélyes beszélgetéseknek és ezeken keresztül az igazán jó megoldások felbukkanásának, lehetőségek észrevételének. Növekedési szemlélet nélkül könnyen felmerül az “ááá jó lesz az, csináljuk azt, haladjunk, ne gondolkodjunk annyit” – gondolat a konfliktusok elkerülése érdekében. Ezt csoportgondolkodásnak nevezzük (groupthink), ami egy szociálpszichológiai fogalom. Ebben az esetben a konszenzus meghozatalára tett erőkifejtések aláássák a konszenzus megbízhatóságát, az egyén önmagát és saját gondolatait alárendeli a csoport által elfogadott valós vagy feltételezett döntéseknek, csak hogy konszenzus legyen.
Hogyan magyarázunk egy eseményt?
Ha hierarchikusan szemlélődünk, az eseményeket lineárisan magyarázzuk, van jó és rossz megoldás és minden okozatnak egy oka lehetséges. Ez persze akár igaz is lehet egy változásoktól mentes egyszerű környezetben, de ma, amikor sokszor komplex környezetben akarunk sikereket elérni, nagyon veszélyes.
Bár a komplexitás tudományát használva az agilitás elvileg figyelembe veszi a komplex környezetek egyik jellemzőjét, a retrospektív koherenciát – azaz, hogy visszafelé tekintve tudjuk megérteni az összefüggéseket, nem pedig előre kitalálni, megtervezni – mégis még jónak gondolt agilis működésben is megjelenik ez a leegyszerűsítő hozzáállás, sokszor a szemlélet váltás hiányából fakadóan.
A hierarchikus gondolkodási keretben elfogadjuk, hogy egyféleképpen lehet a valóságra tekinteni. Gondoljunk csak arra, hányszor fordult elő velünk akár iskolai éveink alatt, hogy bár a tanárunk nyitott kérdést intézett hozzánk, mégis az volt az elvárása, hogy az ő fejében lévő egyetlen helyes választ találjuk ki.
Ha ebben szocializálódunk – bár tudjuk, hogy nem csak egyetlen helyes megoldás létezik – azt várják tőlünk, hogy tegyünk úgy, mintha hinnénk az egyetlen jó megközelítésben. Ez ahhoz vezet, hogy úgy viselkedünk, mintha nem látnánk, amit látunk, nem hallanánk, amit hallunk és nem éreznénk, amit érzünk. Ha ebbe szoktunk bele, nehéz hirtelen kísérletező üzemmódra váltani, jó kérdéseket feltenni, elfogadni a bizonytalanságot és a kibontakozó megoldásokat. Az agilitásban bizonyos keretek, például az, hogy rövid időszakokban, 2 hetes sprintekben vagy ha nagy a bizonytalanság és a nem tudás, akár még kisebb timeboxokban működünk, igyekszik támogatni, bátorítani a kísérletezést. Ahhoz azonban, hogy a bizonytalanságot, a kísérletezést és az ezzel járó változásokat, új felfedezéseket, melléfogásokat és tanulást bírjuk, sőt élvezzük, fontos a növekedési szemlélet.
Hogyan viszonyulunk a változáshoz?
Az előzőekből már következik, hogy a hierarchikus modell szemüvegét hordók nem kedvelik a változásokat. Szívesebben választják az ismerős, de akár rossz működésmódot, mint az ismeretlen, de jobb megoldást. Biztonságérzetet jelent fenntartani a meglévő rendet. “Járt utat, járatlanért fel ne adj.” “Így csináljuk már 20 éve, csináljuk így most is.” – mondják.
Amikor elég erős az önbecsülésünk, egyenlő értékűnek gondoljuk magunkat másokkal, az segít, hogy kockázatot vállaljunk, kísérletezzünk, örömmel fogadjuk a változást, ami szerves része életünknek. Ilyenkor a biztonság nem az ismerősségen, hanem a belső stabilitásunkon alapul.
Az agilitás egyik fontos elve a változás magunkhoz ölelése (embrace change), azaz tűnjön fel és az legyen szokatlan számunkra, ha nincs változás. Akár az utolsó pillanatban.
Ha tehát valódi változást szeretnénk szervezetünkben, nem tudjuk megkerülni az egyes embereket és az ő szemléletmódjukat. Érdemes időt és erőforrást szánni a mélyebb rétegek megmozgatására a tartós eredményekért.
És ugyanígy, ha a növekedési szemléletet akarjuk elterjeszteni a cégben, fontos az ezt a szemléletet támogató kontextus, az a szervezeti környezet, amely mindezt erősíti.
Te melyik szemléletmódban szocializálódtál? Most mit mutatnak gondolataid, viselkedésed?
A szervezet, amelyben dolgozol melyik szemléletmódot erősíti?
Ha egyéni, csapat vagy szervezet szinten szívesen gondolkozol és alakítod szemléleteteket velünk, keress minket.
